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　　产品如此重要，可是我们能够看到，受制于历史传承，工作习惯等因素，传统的制造企业做产品的时候，还存在很多误区。这是导致企业很多时候营销力发不出来的关键因素。今天我们来看看，有哪些误区是显而易见的。

　　规划产品一旦变成一项常规工作，就会落于俗套，变成一项不得不完成得任务，从而锁住产品人员创新的大脑，也让产品人员陷入局部视野的泥潭。我们说过，产品是企业动作的发动机，他和企业目标和战略是关联在一起的。企业战略要动，粮草要先行。产品周期要服从企业的战略周期。明年要进攻，产品动作就要做出进攻的姿态。明年防守，产品动作就要做出防守的姿态。产品战略一定是和诸多要素相关联的。他不是一项任务，而是一项战略。

　　做产品时，企业往往需要参考渠道商、导购员和分公司的意见。这本身是没有问题的。所谓广开言路，让听得见炮火的人做决策，这都是对的。但也一定要注意这里边所隐含的误导。智愚咨询创始人魏军在跟国内某洗衣机总经理聊天时，该总经理提到，分公司老跟我要干衣机，说市场上干衣机增长非常快。可我们上了，卖的又不好，分公司又找各种理由。也曾经历过国内某企业发布会，产品发布时经销商一片喝彩，非常有信心，可最后因为定价偏高，产品销量惨淡。经销商信心起不来，产品叫好不叫座，最后产品下市。这样的案例，不胜枚举。

　　为什么呢？首先，分公司、导购、经销商都是利益攸关方，总要被其他因素所左右。同时总部去调研，如果现阶段销量不好，总要找理由。而这个理由，往往就是产品不好，或者畅销产品没有，这是人之常情。其次，分公司，导购leyu手机版登录入口官网，、渠道商都是偏居一隅，只能看到当地的一些情况，不能看到整体全貌，所以反馈的情况未必能够反应全国市场。同时，我们说产品成功不是单一要素，是系统问题，比如一样的产品，这个品牌就可以成功，那个品牌就不能成功。但是基层人员看不到，也没有这种高度，只能就产品谈产品，那反馈的信息偏差自然比较大。

　　经常有企业跟我反馈，说我们基本上不做消费者调查，为什么呢？因为没用。用户说的那些东西，95%我都知道。甚至他们在做用户调研之前，我都可以把结论直接写下来。

　　说的没错，我们在走访消费者调研的过程中，也经常遇到这个问题，就是消费者提的东西基本上都知道。因为用户不是专业人士，在产品方面不会进行太深度的思考。其实通过用户调研，想让用户直接告诉你有价值的点几乎不太可能。所以很多时候用户调研变成了例行公事。这就是典型的走近了用户。

　　那么何谓走进用户呢？就是很多创意点是隐藏在顾客行为里的，你需要通过用户行为来洞察她内心真实的想法。我们在一次一个空调项目中，去上海调研用户。我让她操作一下柜机，她就打开空调，温度降的的差不多的时候，自己走过去又抬了下挡板，让风向上吹。我就问她，为什么要抬一下。她说怕空调冷风一直直吹不好，身体怕寒。我马上问她我做成自动的好不好，她马上说，那当然好啊。我回来后就做了一个到达设定温度然后自动抬升挡风板的程序设计。事实证明，还是很受欢迎的。

　　所谓走近用户，就是你问她，你需要空调上增加什么功能？我向你保证，你问不出个所以然来。即使你能问出来的，竞品也会问出来。而走进用户，就是需要你通过用户的动作，针对她的场景来洞察她的内心，从而说出她知道但想不起来的需求。

　　这也是企业容易犯的一个错误。产品经常是领导层几个人相互碰头，就把产品定义定出来了。或者是几个产品经理，通过走访几个用户，就定义了产品原型。我们知道，产品这个要素关联了很多东西，比如渠道，卖点说辞，价格，技术方向，竞争等。是打通企业多环节中最重要的一环。需要考虑的元素也是最多的。稻盛和夫都说“现场有神明”。我在服务企业的过程中，发现很多企业的产品经理不走卖场，不下乡镇，连自己的主流渠道和主流客群都不了解，就通过个人的理解和一些监测数据的支撑来定义产品，这是非常危险的。

　　一是来自于自身的技术储备，看我们有什么技术，再考虑怎么把它进行产品化应用。

　　二是来自于发现，有可能是领导者灵光一闪，有可能来自于调研，发现消费者有什么没有被满足的需求，从而满足之。

　　第三那就是跟随行业趋势进行抄袭了。看对手有什么产品卖的不错，证明市场的需求度，然后我们跟随吃瓜落。

　　这里第一种和第三种都是从卖点出发的，而不是以需求出发的。我们有相应的技术，但这种技术是不是消费者需要的，是存疑的。因为技术和需求是存在着巨大鸿沟的。而跟随头部品牌抄袭，也是存疑的，同样没有从需求出发。要知道，你的目标用户的需求可能跟别的品牌的用户需求是不一致的。就拿最近空调行业比较火的新风这个功能举例。一线品牌把这个点炒火了之后，二线品牌统统跟进，却普遍折戟了。为什么呢？一是成本比较高。二线品牌抄了，定价上去了，消费者不接受leyu手机版登录入口官网，。二是新风功能有需求，更多是在城市市场，可很多二线品牌在城市没有销售渠道。而农村渠道又不需要新风这个功能。因为随便开一扇窗户，比新风来的快多了。这就是产品没有从需求出发而犯的错误，尤其是你的目标客户群的需求出发。

　　这在传统企业是特别容易出现的一个情况。传统企业崇尚“多生孩子打群架”，以为多一个sku就能多一份销售收入。一旦销售受阻，马上想的就是多上型号，来刺激市场。

　　是不是这样呢？美国哥伦比亚大学和斯坦福大学的两位心理学家研究发现，如果让消费者选择在6种果酱中挑一种，30%的消费者会选择购买。而当口味变为24种时，只有3%的消费者选择尝试了。

　　型号太多会让消费者选择错乱，也会带来诸多问题。企业产品之间是有生命的统一体，产品内部之间也存在竞争关系，如果产品上的多，且系列化繁杂，很容易造成内部竞争，从而摧毁自身的价格布设。同时给标准化生产，供应链等造成一系列问题，可谓百害而无一利。

　　我们上的产品没有成功，没有拉动市场，证明我们上产品的逻辑是有问题的，没有想清楚，要先从这个地方着手来确保成功率，而不应该只是盲目的增加产品。餐饮行业讲的“菜单越薄，利润越厚”，西贝就是因为把200道菜的菜单缩减到33道才大获成功的，现在还有很多企业特意要从33道增加到200道。

　　对于产品的失败，没有总结反思。而是知道失败了无所谓，再接着上。一款产品的成功或者失败，一定有它底层的原因。产品开发错误，对于企业来讲失败不可谓不大。这些经验教训都是宝贵的财富。

　　就是实在没什么想法了，看看竞品，看看头部品牌都在干什么，我们跟上。这是一种懒政。我不反对跟随，但强烈反对简单的跟随。因为简单的跟随很容易成为靶子，等于把主动权主动送到对手手里。跟随也需要有技巧。一是要跟对方的七寸，二是要在跟随的同时做微创新。

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